從創業、發大夢、做品牌，到退休，施振榮一直在走一條不同的路。但他也在做同一件事情：不斷找尋典範，不斷立下新模式，不斷闢出新價值。長江前浪終於找到後浪。看著他的子弟兵，施振榮有什麼感想？他怎麼評價自己？今後還有什麼計劃？
問：很多人退休是退而不休，但你們內部的人都說你會說到做到，這會不會很難？那是你一手創辦的呀！
答：完全沒有牽掛。
問：怎麼樣可以做到？
答：當你有遺憾的時候，就會有牽掛。遺憾是有事情沒有做好，本來我想營業額、利潤達到多少，結果差太遠，就有遺憾。但差一點點，我也沒什麼好遺憾，如果更好，當然高興一點。我是覺得，當然對很多人很難，因為他沒有準備。我是十年前就這樣想了。
問：十年前你就覺得該退了？
答：當然呀！
問：為什麼？
答：我有好幾個理由，我本身就希望在這社會上建立一些不同的想法、典範。很多人想做，又不是不願意，而是不容易做。不容易做的理由，可能不是他自己，而是四周的人不希望他這樣做。
台灣的文化就是不該退，我要突破這個文化！實際上很多人想退，但是環境不容許。另外一個是他根本沒有準備，退休了誰要接？
我退了，大家就有舞台
我的價值觀是替大家提供舞台。你想想看，我一個人退休影響多少人？不是一個人啊！我交出去以後，所有人就多了一個董事長、總經理，整個有多少空間出現？從這個角度來看，只是落實你的心意，並沒有什麼特別的東西，這個是好事嘛！一般人來講，好事是對自己好，但真正的好事是別人好，才會真正感覺好。
問：可不可以不走呢？
答：我當然可以不走，我是說全中華民國難道都不走這條路嗎？你不走，我走，你不入地獄，我入地獄嘛！地獄非要走不可，為什麼不走一趟呢？你走走看，等於說這條路就通了，宏碁不是我個人的，包含做自創品牌、研究發展、合併、分割公司、大規模的優退，還有在二○○一年打銷四十一億的壞帳，都是台灣的一些典範。
好事壞事我都做盡了。但是壞事也是為了面對現實，這些都是負責任的。那你為什麼不面對現實呢？不面對現實，對社會資源來說，實際上不是一個人，而是影響整個社會的資源。一個領導者的心思、行為，他對社會影響有多大？所以我們是有責任的。
問：很多人覺得你在台灣是個獨一無二的ＣＥＯ，宏碁有很多創新的嘗試，不管失敗或成功。但你可以接受下一代領導不一樣的宏碁嗎？
答：跟我不一樣的，更好！跟我一樣的，不好，還是不好。這是要從這個角度來看，我們後浪推前浪，青出於藍，這是整個歷史的名言，是自然現象。
為什麼會說一代不如一代？這句話就出來了，這表示，一代不如一代的責任在誰？在講的人。如果沒有青出於藍，是我沒做好。所以我的成就是他們做得比我好。
問：以前宏碁那種喜歡冒險的ＤＮＡ，現在改變了嗎？
答：這是一個階段性的東西。三年半前王振堂接跟到今天來講，他是有改變的，現在沒有以前那麼保守，現在比以前大膽，他還說要跟戴爾拚！他以前不會講這個話。反過來應該是說，該在某一個時刻扮演的角色，他就在扮演那個角色。我提供一個環境，我也幫他在未來做鋪路，至於現在的這些事情，我都放手支援他去做，或是前面有障礙，我替他打通。
下一步宏碁競爭力的來源，我在這幾年就是在做出一個樣子。以前是心有餘而力不足，以後就有心在這裡面，再加上他自己的精神或想法，順著這個就做進去了。
問：什麼時候開始有交棒的念頭？怎麼樣去佈局呢？
答：十幾年前。我們先來看，每一個人眼睛都很亮，讀很多書，日本、美國是怎麼的做法，還有媒體也會說有很多傳統華人的做法不是那麼理想，公司治理文化不好、家族企業不好啦。家族企業不是不好，是某一部份的家族企業，因為對客觀環境已經有一些了解，你就會選擇一條路。
交棒，十年前就開始了
我選擇的一條路是我認為對的，我相信很多人心裡認為對的，尤其是年輕高等教育者。我認為只要我做出一個模式，別人一定會跟，因為這樣對大家都好，對自己、對別人好，所以我的行為會有市場。就像我在一九八○年之前做的全員入股，這樣的機制是有市場的，現在如果沒有這樣，就不要混了。我們全員入股是所有員工都可以拿現金來入股的。這就是我所謂的價值觀。
沒有把交棒處裡好而不得不交棒，造成企業、甚至家族很多的爭執，我們都看得很多，所以為什麼ＪＴ（王振堂）和ＫＹ（李焜耀）兄弟有不同的意見是天經地義啦！這問題很難，大家不面對他，鴕鳥，我只是面對他、去解決，這就是我的座右銘：「挑戰問題、突破瓶頸、創造價值」。
我的子弟兵都是寶貝新礦
問：不能抉擇一個出來嗎？這樣不是就沒有問題嗎？
答：宏碁沒有做過這種事，我是要給每一個人一個舞台，井水不犯河水。
問：那從前施崇棠（華碩董事長）走的時候，沒有辦法用一些方法留他嗎？
答：施崇棠要走以前一年，只有我知道，我就讓他去美國進修。這樣交接等於讓林憲銘（緯創董事長）自然就交接了，我在那個過程裡一直要施崇棠兼揚智的董事長，然後再另外一個舞台給他。
問：然後他不喜歡那個舞台？
答：反正那邊都是他的子弟兵，都在拉他。宏碁以前的人才都是優秀的。我從來不到最後關頭，不做取捨。但是要做取捨，也要有所安排。你說難道沒有取捨嗎？兩千年底的分割，誰當品牌？誰當製造？
問：那是後來，但中間的過程好像就沒有那麼清楚。
答：不是，施崇棠本來就不能講清楚。因為我找這個人我就知道，我留他留一年，施崇棠也不會接受把林憲銘換掉。
問：所以你怎麼看子弟兵們的發展？或是優缺點？
答：優缺點知道，但發展不知道。蔡國智（力晶半導副董事長）離開是為什麼？也是我派了他到美國做得不錯，我找了一個美國人當總經理，就覺得不好做事情。我的子弟兵很好，對公司很盡力，都是優秀人才。
問：所以你從自己創業，到帶人，學到什麼？
答：我不直接回答這個問題。我是享受人生，我的事業、我的家庭，除了健康有點小遺憾，我現在就希望能夠多注意一點。
否則從這些來看，我的事業是很大的，大到不能用營業額或利潤來看。泛宏碁集團今年也不算差，今年有七千五百多億，應該是台塑以外的第二大，賺的錢關係企業加起來，在台灣也名列前矛了，但是因為我實在是不專心賺錢啦。賺錢我把它看成我做對事情的肯定，我賺錢表示我的方向正確、我用人對。
但是我認為這個社會還有很多的礦要開，譬如說我已經發現一個礦，每天在那邊把礦挖得愈多了，我也很專長，但不要以為我不會開礦，我只是對找新礦比較有興趣，要繼續開礦的話，有很多人做得比我更好，這個觀念而已。
兩大新目標：後育成、變革管理
問：你認為還有什麼礦可以挖？
答：當然還有很多，現在我退休以後有兩個主軸：後育成和變革管理。後育成是對高科技的初創事業，社會有那麼多資源，但我的經驗能夠讓他們成功率增加，比如說一百個創意者，成功率提高百分之十，我對社會貢獻多大？
變革管理，你看社會有多少資源，因為沒有處理變革管好，而浪費多少社會資源？而且那些都已經是大公司，它的投資者、債權人、員工都沒有處理好，都影響很大。宏碁面對那麼多的挑戰，變革管理的經驗能夠提供給大家，能夠有的幫上忙，有的幫不上忙，對社會會造成貢獻？間接啦！
問：你覺得你是教導型的領導人，還是真誠的領導人？
答：應該都是啦！很多人說我太好高騖遠，太有使命，太理想化，以上皆是。因為我很務實、重時間，執行力也不錯。所以你剛講的那兩個，我都有具備兩個特質。
問：你的教導好像全社會的人都願意教導，不只接班人？
答：對。我連競爭者都教導。柳傳志（聯想集團董事局主席）我就一句話幫他省錢了。
問：像王振堂、林憲銘、李焜耀是自己成長的，還是你教導的？
答：這也是以上皆是。第一個，空間，第二個，我盡力給他們好壞的例子，我做錯了是教導，做對了也是教導。第三個，如果沒有他們的努力、智慧，根本不可能啊！所以，以上皆是。
問：感覺你是滿真誠的人，不會壓抑他們的表現？
答：我不會。我只希望影響他們要正派、誠信，比如說要照顧員工，反正有一些最基本的東西。
這就是我立志的，這就是累積長時間下來變習慣，因為me too is not my style。我不希望一窩蜂的想法，就是要走出一條路。
問：怎麼想這些事情？
反向思考，就會通了
答：我只有一個方法就是反向思考，別人怎麼想，我就反向來試試看。比如說，我不交棒給小孩子，先決定了，就來試試看想出三道道理，第一個，對投資者公不公平？第二個，對小孩子公不公平，會不會壓力太大，挑戰太多？第三個，對我的錢公不公平？說服我做這一個跟別人不一樣的決定，就很堅決地認為這是對的。
因為你要做很多事情，不是固執，而是一志貫徹，一定要想通。比如說，我相信人，就死心塌地相信人，因為我不相信人，日子不好過，把自己累死，就是無路可走。我相信人，可能遇人不淑，最多跟不相信人一樣失敗，但我還可以多一個機會可以成功，這樣想，很多事情就通了嘛。
問：你剛剛講變革管理，宏碁歷經三次起伏？
答：真正的有兩次，一九九○年初期，事實上在八九年就有跡象，九一年開始虧損，到了一九九八年是第二次，競爭力開始衰退，十年一次。所以我這次在做的一個比較長期的觀念，現在執行都交給王振堂，思考如何把這時間拉長。
問：剛剛說希望把變革管理的經驗給大家分享，那你的心得是什麼？
答：主要是case by case。第一個，沒有財務危機的再來找我，先解決財務問題，我才能變革！第二個是我跟ＣＥＯ的觀念，他是不是真心要變？因為他如果要變，面子可能要先不要。他如果還要面子，我就很難了，因為變革就要否定過去不對的東西，自我否定。
有財務危機的，你要想有台灣多少人他的公司股權已經是空的，但認為公司還是他的人有多少個？例如經過減資後，他就沒有控制權了。但這個公司他最熟悉，自己變成專業經理人，要把他轉過來是最有希望的，但是把他的控制權從五○％變五％，這個觀念不能接受，就免談了！因為財務危機沒辦法解決，有多少人是在這第一關就過不了！我並不是不願意解決財務危機，而是他要看清楚局勢。
問：三個接班人裡面，你最喜歡誰？
答：沒有。這個過程裡面，我最大的問題就是不偏心。
現在，健康最大
問：還有你的健康，現在要怎麼維護你的健康？
答：少訪問我一點啊！不要太累啊！我現在可以的話，中午回家睡覺一個小時。現在就退休，多多少少我沒有固定的壓力，做多少算多少，以前我是宏碁的董事長也是執行長，拿人家的錢就要負那麼多責任，所以現在有太多的人要找我當理事長，什麼長，我都不能做。做了就會有責任，因為一份責任就會有一份壓力，有壓力就會對我的身體不好。（莊素玉、官振萱採訪，吳昭怡、張惠萱整理）
施振榮的成績單
二○○○年可能是宏碁集團成立二十幾年最困難的一年，ＰＣ本業不賺錢，美國市場虧損，網路又泡沫化，許多網路的轉投資公司岌岌可危，加重了集團的負擔。逼得大家長施振榮不得不下猛藥，把整個龐大的「泛宏碁集團」（將近四百家公司）分割成宏碁、緯創與明基三個集團。
宏碁財務副總經理彭錦彬提到施振榮的心路歷程，「集團的表現愈來愈不好，所以要改變，施先生那時思考了很久，最後決定分割比較合理。」
四年下來，施振榮當初的決定在退休之前，展現了豐碩成果。二○○○年至二○○三年這段期間，三個集團合併報表的營收從三○九○億成長到四五五○億，大幅增加四七％，盈餘情況也不錯（表一）。「施先生最重要的貢獻是指出大方向，充分授權，」宏碁總經理王振堂說。
在那波改組當中，很重要的一步，是把原本品牌和代工（ＯＤＭ）都做的宏碁一分為二，只做品牌行銷；另外再成立緯創，專門替戴爾、惠普等國外大廠代工。如此一來，國外客戶不用擔心自己的技術或開發的新產品被宏碁挪用。
「宏碁當時走的方向是對的，這幾年來比較能夠讓人放心。以前客戶永遠擔心，宏碁會不會把我的東西拿去用，」一位資深的業界人士指出。
宏碁勝過緯創
分析宏碁、緯創與明基各個集團的合併報表，去年宏碁營收接近一千六百億，稅後淨利七三億；緯創的營收約為宏碁一半，獲利則不到四分之一。這些數字說明了台灣代工業者的獲利能力已經大不如前，以廣達為例，幾年前毛利還有兩位數，今年第一季卻只剩下五．八％。
「台灣九成的公司都是做代工，他們哪個獲利好？就連鴻海，也是賺辛苦錢，」美商高盛亞洲證券執行董事金文衡指出。
明基與宏碁劃清界線之後，在董事長李焜耀帶領之下，成績相當突出，去年營收二一○○億，淨利七五億，獲利率介於宏碁與緯創之間。
明基同時經營代工和自有品牌，兩年半前推出BenQ品牌以來，手機、投影機、液晶螢幕等產品創造的營收，去年已經衝到十億美金（約三五○億台幣），佔明基全部營收的二八％。全球營銷總部總經理王文燦在Computex電腦展特別指出，明基將來還會加強自有品牌的行銷。
宏碁和明基哪個品牌比較響亮？宏碁供應商的一位高級主管如此分析，「明基剛開始，起步晚。宏碁品牌做好久了，以市場角度來看，短、中、長期比較容易勝出。」
強悍子弟兵打江山
施振榮是台灣ＰＣ業的先驅之一，眼光看得遠，產品趨勢看得很清楚，現在國內外大廠主打的多媒體電腦，其實施振榮早在多年前就提出了ＸＣ的產品。過去他常被產業分析師批評為人太溫和，缺乏領導者應有的強勢，所有宏碁員工好像吃大鍋飯；不過，現在情況已有很大轉變，宏碁分出去的宏碁、緯創與明基三個集團的領導者都很能獨當一面。
子弟兵的代表性人物當然包括宏碁總經理王振堂。這幾年來宏碁戰績最輝煌的市場首推歐洲，市佔率第二，僅次於新惠普。宏碁快速攻城掠地，逼得新惠普今年打起價格戰，宏碁已經逐漸感受到壓力。不過，整體而言，王振堂借助供應商和通路商的策略發揮了效果。
「宏碁很多都是利用別人的力氣，把自己拱起來，宏碁善用歐洲大的通路商，比較願意和他們分享利潤。反觀惠普走直銷路線，通路商不見得願意推惠普的產品，」金文衡表示。
在國際舞台上，施振榮是最受尊敬的台灣ＩＴ品牌領導者；在組織裡，他知人善任，充分授權，帶領集團扭轉劣勢。今年退休時，榮耀和掌聲都將歸施振榮。 |
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